——读《商业模式的力量》有感
管理公司要做一流的连锁酒店品牌，做强做大企业，实现战略目标，靠传统的追随型的连锁发展模式，会走入困境，甚至在经过一段时间的折腾后回到原点。结症在于我们没有资金优势、品牌优势，也没有先入优势，也就是说依据传统模式，我们没有自己的可供持续发展的核心竞争力。那么如何构建公司的核心竞争力？根本的出路在于商业模式的创新。
企业发展的三大核心关键是管理模式、商业模式和资本模式，其中商业模式和资本模式是企业潜在发展和盈利的倍增器。那么什么是商业模式？“商业模式就是企业通过创造‘与众不同’的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆了行业传统规则，实现了自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立了高竞争门槛，最终成功构建了系统性价值链体系或和谐的生态系统”。从这个意义上讲，商业模式是企业战略的战略，其稳定性及覆盖的时间周期会更长，其对企业发展的影响会是根本性的。
商业模式的创新
商业模式的创新就是对传统模式的颠覆或改变。失败是成功之母，还有一句话，“成功是失败之父”，企业发展过程中积累的经验和认识是阻碍未来发展创新的障碍和包袱，而不是资产，是失败的根源。创新的最大障碍是什么？不是创新本身，而是人的思维与观念。理性、满足、习惯、经验等对现状的肯定和对过往的依赖，都是创新的最大敌人。如果一个管理者认为‘这是不可能的、我们以前都是这样做的、人家都是这么做的、我们现在的挺好…’，那么他就不可能在他管理范围有所创新。反过来，如果一个管理者有对企业的忧虑情绪、有危机感，那就有了对企业创新的基础。那么，怎么创新？创新的方法和路径又有哪些？
创新的方法就是首先要找出决策的“假设与前提到底是什么”，然后再来论证和探讨这个假设和前提是否绝对正确，能否改变与推翻。如果能够改变、推翻或者颠覆过去对这个行业的习惯性的认识，那么创新的机会就已经出现。比如，酒店业的连锁发展模式，以定位酒店满足宾客的吃、住、行、游、购、娱（不同酒店的定位不同，功能也有别）为基础，采用以资本为导向的直营扩张、特约加盟、管理输出为主要方式进行连锁运行，这是已有的或传统的模式。但是，这种定位是否绝对正确、是否不能改变呢？连锁方式是否能突破呢？肯定能改变，肯定能突破！只是我们还没有找到方法，这就是我们的机会。
创新的路径有很多，但有两条基本的路径，一是跨行业复制，二是客户需求组合创新。他山之石可以攻玉。行业之间差别很大，跨行业的复制难度也很大，也正是如此才有价值。复制创新关键在于复制其商业模式的精髓、方法论和内在本质，而不是其表象。至于客户需求组合创新，是创新的主要形式，80%的创新来自于客户的需求，特别是客户的隐性核心需求。
创新性商业模式的建立
一、目标定位
每一个成功的商业模式都源于对目标客户的精准定位，或者说是目标市场定位。定位不清或者过于宽泛是商业模式的最大忌讳。在选择目标定位上，“目标客户越清晰、越独特越好，如果你与市场主流企业或竞争对手的主要目标客户群截然不同，那么，你也许就能开创一个全新的卓越商业模式，就能开创出一个无人竞争的‘蓝海’”。因而对商业模式创新而言，一个全新的目标客户群的选择至关重要。
用户需求决定一切。目标定位以后就要找出目标客户的需求，尤其是客户的隐性或核心需求。隐性需求就是还不被竞争对手所发现的，客户自己也不知道、或者知道一些但无法清晰表达、或者客户自己知道但无法公开表述的需求；抑或行业内众所周知，但没有一个企业能达至的。而核心需求是在隐性需求之上还能满足客户的刚性需求或者能为客户提供独特的客户价值的需求。
有了精准的目标客户定位后，又能找到或发现客户隐性的或核心的需求，就能让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，从而为推动企业实现跨越式发展奠定根本基础。
二、盈利倍增
盈利是企业的目标，是企业存在的价值，也是企业生存和发展的基础。盈利倍增则是企业的追求。可以有以下三种途径得以实现：
产品重组
一个产品或服务的外在属性有知名度、规模、盈利能力、及周转率（或现金流状况），一个产品不可能在四个属性中都是最好的，但可以利用其中的优势属性要素重组、改变或创新其他劣势属性要素的产品，以达到盈利倍增的目的。比如，一个产品具有广泛的知名度，但盈利能力较差，那么可以利用知名度带来的客户效应，对接到具有盈利能力高但知名度不大的产品上，就能取得倍增效应。
环节重组
一般产品都是在终端销售环节盈利，大凡是‘一生一次’模式，而最好的模式是‘一生一世’的模式，这是对传统盈利模式的颠覆。其方式有过程环节的盈利，比如在宾客入住酒店后离开酒店前，引导其发生的饮食消费、娱乐消费、旅游消费等；还有产品延伸盈利，如卖打印机后的墨盒消费、卖剃须刀后的刀片消费等。盈利环节的重组，或者能产生更多的盈利点，或者能建立客户的终身消费，都能实现盈利倍增。
方式转变
赚钱的方式比努力更重要。企业的盈利方式有这样几种：服务、分成、代理、买断及股权投资。每一种盈利方式的盈利能力在梯次上升，但其风险也在逐级加大。风险与盈利是对等的，这是常识。低风险对应着低收益，高风险蕴含高收益。一个企业应该采用哪种风险方式盈利，是一个复杂的系统工程。如果一直秉承服务、分成或代理的低风险模式，要想实现盈利倍增是不可能的。而事实上，很多企业在通过前期的低风险方式运作积累一定的资本后，都会转向高风险的盈利方式。只要把脉正确，也能以较低风险梯次取得高梯次盈利。前面所说的，都是在经营市场。最具有倍增意义的是由经营市场转向资本市场，这是每个企业的梦想。
三、革命性降低成本
在不降低客户满意度的情况下降低成本是企业管理的基本法则，特别是完全市场竞争的产品，其成本对盈利的敏感度很高。但是在不改变生产环节或流程的情况下所采取的措施都是积累性或渐进性的，其幅度和空间有限。但要取得盈利倍增，其成本的降低则必须是革命性的，其采用的方式也是颠覆性的。方式有多种，现例举两种：
彻底消除重要成本
产品形成的过程也是成本积累的过程。如果通过分析找到主要成本的发生环节，在不降低目标客户满意度的情况下，给予彻底消除，就能实现革命性成本降低。其关键是要深刻分析并浓缩客户核心需求，把一些与客户核心需求没有关联或关联度不大的主要成本环节予以剔除。如经济型宾馆的成功，就源于彻底消除了娱乐设施、会议场所、餐饮配套及豪华的大堂等高成本环节，同时又能满足目标客户群基本的睡觉、洗澡、上网的有限需求。
众包模式
（未完待续）
（文：楼润正）
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